W ciągu ostatnich 18 miesięcy w obsłudze klienta w dużych firmach coś się zmieniło. Zaczęło się po cichu: tu chatbot, tam asystent AI, kilka automatycznych odpowiedzi w procesie obsługi zgłoszeń. A teraz? Każdy punkt styku z AI, z którym spotykają się Państwa klienci i konsultanci (podpowiedzi w aplikacji, widżet czatu, asystent sugerujący odpowiedzi), jest częścią produktu.
Niezależnie od tego, czy traktują go Państwo w ten sposób, czy nie.
David Doyle, który kieruje działem Support & CX w ClickUp, ujął to trafnie: jeśli dziś kierują Państwo działem wsparcia, po cichu stają się Państwo także menedżerem produktu. Organizacje, które dostrzegają tę zmianę, szybko wychodzą na prowadzenie.
Stary model: wsparcie jako funkcja reaktywna
Przez dziesięciolecia dział wsparcia działał według przewidywalnego schematu. Dział produktu wprowadza funkcję, a wsparcie dowiaduje się o niej, czasem dopiero po klientach. Inżynierowie budują narzędzie, a wsparcie przechodzi z niego szkolenie. Napływają zgłoszenia, a wsparcie na nie reaguje. Kierownictwo prosi o wskaźniki, a wsparcie raportuje czas obsługi i CSAT.
Ta rola była z natury reaktywna: przejmować narzędzia, obsługiwać napływające sprawy i optymalizować w granicach wyznaczonych przez kogoś innego. AI miała to ułatwić, ale gdzieś po drodze coś poszło nie tak.
Pułapka deflekcji
Większość narzędzi AI do obsługi klienta jest zoptymalizowana pod jeden wskaźnik: współczynnik deflekcji. „70% klientów nie dotarło do człowieka” brzmi świetnie w prezentacji dostawcy i dobrze wygląda na dashboardzie, ale odpowiada na niewłaściwe pytanie. Deflekcja mówi tylko, że klient nie eskalował sprawy. Nie mówi, czy otrzymał odpowiedź i odszedł zadowolony, czy po cichu zrezygnował, bo bot nie potrafił pomóc, czy może znalazł obejście i nigdy nie wrócił.
Deflekcja mierzy zatrzymanie kontaktu. Rozwiązanie sprawy mierzy rezultaty. To rozróżnienie zmienia wszystko: sposób trenowania AI, dane, którymi się ją zasila, i samą definicję sukcesu. Najlepsi liderzy wsparcia przestali świętować deflekcję. Zamiast tego nieustannie zadają inne pytanie: czy problem został faktycznie rozwiązany?
Nowy model: wsparcie jako właściciel produktu
Liderzy CX, którzy obecnie wychodzą na prowadzenie, mają wspólną cechę: przyjęli produktowy sposób myślenia. Oto jak to wygląda w praktyce.
Definiują sukces, zanim cokolwiek wdrożą. Jak wygląda udana interakcja? Jakie są scenariusze porażki? Czego AI nigdy nie powinna mówić? Kiedy powinna eskalować, a kiedy próbować rozwiązać problem? Piszą specyfikacje produktowe, a nie materiały szkoleniowe.
Współpracują z działem produktu, zamiast tylko na niego reagować. Stary model: inżynierowie budują, wsparcie się uczy. Nowy model: wsparcie współtworzy ścieżki obsługi razem z działami produktu i inżynierii. Uczestniczy w przeglądach projektów i wskazuje przypadki brzegowe przed premierą, a nie po niej. Wpływa na roadmapę na podstawie tego, co widzi w kolejce zgłoszeń. Wsparcie przestaje być ostatnim ogniwem łańcucha i staje się współtwórcą.
Dobierają wskaźniki, które równoważą efektywność i doświadczenie klienta. Wskaźniki efektywności (czas obsługi, współczynnik deflekcji, koszt na zgłoszenie) łatwo zmierzyć i łatwo nimi manipulować. Wskaźniki doświadczenia (współczynnik rozwiązań, wskaźnik wysiłku klienta, odsetek ponownych kontaktów) trudniej zmierzyć, ale nie da się ich sfałszować. Najlepsze zespoły CX śledzą jedne i drugie, a gdy wskazują w różnych kierunkach, dociekają przyczyn.
Mierzą rozwiązania, a nie tylko deflekcję. Współczynnik rozwiązań odpowiada na pytanie: ilu klientów, którzy kontaktowali się z AI, miało swój problem w pełni rozwiązany bez udziału człowieka? To wyżej postawiona poprzeczka, która wymaga lepszej AI i ściślejszych pętli informacji zwrotnej. Ale to jedyny wskaźnik, który naprawdę odpowiada temu, czego chcą klienci, czyli rozwiązania ich problemu.
Pytanie, które powinien zadać sobie każdy lider CX
Jeśli kierują Państwo działem wsparcia lub CX, warto zastanowić się nad jednym pytaniem: co by się zmieniło, gdyby traktowali Państwo kanały obsługi jako produkty, za które odpowiadają, a nie narzędzia odziedziczone po innych?
Czy inaczej budowaliby Państwo zespół? Czy inaczej mierzyliby wyniki? Czy zasiadaliby Państwo przy stole wcześniej w procesie rozwoju produktu? Czy przestaliby Państwo akceptować narzędzia AI optymalizujące deflekcję i zaczęli wymagać takich, które optymalizują rozwiązywanie spraw?
Funkcja wsparcia się zmienia. Liderzy, którzy rozumieją, że są teraz menedżerami produktu, z całą odpowiedzialnością, jaka się z tym wiąże, to ci, którzy zdefiniują, jak wygląda doskonałe CX w erze AI.
Pozostali tylko reagują na narzędzia zbudowane przez kogoś innego.
Przekonaj się na własnych rozmowach.
Poproś o bezpłatne, spersonalizowane demo.
