نُشر مقال حول هذا المحتوى في الأصل في Fast Company .
في مطلع عام 2024، أعلن الرئيس التنفيذي لـ Klarna أن الذكاء الاصطناعي قادر على أداء جميع الوظائف البشرية. وكانت الشركة قد قلّصت قوتها العاملة من 5,500 إلى 3,400 موظف، وكان روبوت الدردشة لديها يؤدي عمل 700 موظف خدمة عملاء. لقد رأوا أنفسهم المستقبل، وأرادوا أن يعرف الجميع ذلك.
وبعد 14 شهرًا، كانت Klarna تُجبر مهندسي البرمجيات والمسوّقين لديها على الرد على الهواتف.
فقد انهار رضا العملاء وتدهورت جودة الخدمة. والشركة التي أرادت أن تكون «فأر التجارب المفضّل» لدى OpenAI أصبحت درسًا تحذيريًا لكل مؤسسة تراهن بقوة على الذكاء الاصطناعي.
القصة الحقيقية وراء العناوين
ليست Klarna حالة استثنائية. إذ تُظهر الأبحاث أن 55% من الشركات التي نفّذت عمليات تسريح مدفوعة بالذكاء الاصطناعي نادمة الآن على ذلك. وتتوقع Gartner إلغاء أكثر من 40% من مشاريع الذكاء الاصطناعي الوكيلي بالكامل بحلول عام 2027. والسبب الجذري ليس التقنية، بل الفلسفة التي تحكم طريقة نشرها.
فالشركات المتقدمة لا تسأل: «هل يستطيع الذكاء الاصطناعي أداء هذه الوظيفة؟» بل تسأل: «ما الذي يمكن لموظفينا إنجازه إذا تولى الذكاء الاصطناعي العبء التشغيلي؟»
ما يفعله الرابحون بشكل مختلف
التباين لافت. فبينما كانت Klarna تدفع مهندسيها إلى الرد على مكالمات خدمة العملاء، كانت شركات مثل Tripadvisor وThumbtack وClickUp تبني شيئًا مختلفًا جذريًا: فرقًا هجينة يعزّز فيها الذكاء الاصطناعي والبشر نقاط قوة بعضهم بعضًا.
ففي Tripadvisor، تتولى وكلاء الذكاء الاصطناعي الآن 90% من استفسارات العملاء الواردة تلقائيًا. لكن الهدف لم يكن قط إلغاء الوظائف البشرية، بل تفريغ فريق الدعم للعمل الاستراتيجي الذي يتطلب حسن التقدير والإبداع وبناء العلاقات؛ أي العمل الذي يُحدث فرقًا حقيقيًا.
وهذا ليس فارقًا بسيطًا. فوفقًا لـ McKinsey، الشركات التي تعيد تصميم مسارات عملها جذريًا حول الذكاء الاصطناعي أكثر احتمالًا بـ 3 أضعاف لتحقيق قيمة حقيقية، كما يبلغ استخدام الذكاء الاصطناعي لكل موظف لديها الضعف. والفجوة تتسع يومًا بعد يوم.
الدرس الذي تعلّمته Klarna بالطريقة الصعبة
تجربة العملاء ليست مسألة تحسين كفاءة، بل هي علاقة.
عندما يتصل عميل بشأن خطأ في الفوترة يهدد تصنيفه الائتماني، فهو لا يبحث عن الكفاءة، بل عن شخص يدرك حجم المخاطر. وعندما لا تُعالَج دفعة صاحب شركة صغيرة في الليلة السابقة لصرف الرواتب، فهو يحتاج إلى التعاطف، لا إلى مقال في قاعدة المعرفة.
ويعترف Siemiatkowski الآن بأن «التكلفة كانت للأسف عاملًا مهيمنًا أكثر من اللازم في التقييم»، وأن النتيجة كانت «جودة أقل». والرئيس التنفيذي الذي استخف يومًا بالعاملين من البشر يبني الآن ما يصفه بنموذج هجين «على غرار Uber»، وهو أبعد ما يكون عن مقولة «الذكاء الاصطناعي قادر على أداء جميع وظائفنا».
نافذة بناء الفرق الهجينة مفتوحة الآن، لكنها لن تبقى مفتوحة طويلًا.
اقرأوا المقال الكامل في Fast Company: حاولت Klarna استبدال قوتها العاملة بالذكاء الاصطناعي. إليكم ما ينبغي لكل شركة أن تتعلمه من فشلها.
نبذة عن Maven AGI
تبني Maven AGI وكلاء ذكاء اصطناعي للعملاء وأعضاء الفرق عبر مختلف مراحل تجربة العملاء. ويحقق عملاؤنا من المؤسسات معدلات حل ذاتي تصل إلى 93% مع تحسين رضا العملاء. اعرفوا المزيد على mavenagi.com.
شاهدوه على محادثاتكم الفعلية.
اطلبوا عرضًا توضيحيًا مخصصًا ومجانيًا.
